Last updated on

Sommaire

    Si les postes de manager ne font plus rêver, si la figure du leader qui contrôle et valide connaît ses derniers jours, le management n’est pas mort. Il demande à être réinventé pour correspondre à des univers de travail de plus en plus ouverts, flexibles et digitaux tout autant qu’à des collaborateurs plus que jamais en quête de sens et de confiance.

    Etudes, méthodes et expérimentations se multiplient aujourd’hui pour donner corps au manager du futur. On fait le point.

    De nouvelles voies de management

    83 % des non-managers pensent qu’un manager efficace est indispensable pour manager une équipe, mais seulement 19 % d'entre eux estiment avoir le plus souvent travaillé avec un bon manager (étude Opinion Way). Des résultats qui témoignent d’une nécessaire réinvention des méthodes de gestion d’équipe.

    De nouvelles voies de management émergent peu à peu et s’accompagnent généralement d’un nouveau modèle organisationnel.

    L'holacratie, ou l'art de répartir les responsabilités

    Le plus disruptif, celui de l'holacratie, a déjà beaucoup fait parler lui par exemple. Initiée aux Etats-Unis au début des années 2000, « l’holacratie est un outil d'aide à la responsabilité et à la coopération au service de la raison d'être de l’entreprise », résume Bernard Marie Chiquet, fondateur de l’agence IGI Partners qui diffuse cette pratique. Il s’agit de confier la tâche du management à tous les collaborateurs et non à des managers « intermédiaires ».

    Le modèle d'entreprise libérée : vers un management sans manager ?

    Ce modèle d’entreprise libérée, Alan, la jeune start-up française en assurance santé, l’a adopté dès ses débuts.

    « Chaque personne a un coach, qui est un employé plus ancien et dont le but est d’accompagner la personne dans son développement. Le fait de ne pas avoir de manager n’empêche pas de prendre des décisions pour avancer : pour chaque sujet, il y a un “owner” bien défini qui est chargé de prendre la décision finale après avoir exposé ses points de vue, les solutions proposées et recueilli en interne les avis d’autres personnes. N’importe qui peut challenger les propositions afin d’apporter des éclairages ou opinions différentes, mais ensuite seul l’owner prend la décision », explique Corentin Trosseille, chargé de recrutement chez Alan aux Echos Start.

    Sébastien Jumel, Directeur délégué Europe chez EDF, a pris la parole sur le sujet lors d'une conférence dans le cadre du cycle des séminaires "Innover en management" du Cercle de l’innovation (Fondation Paris-Dauphine).

    De son côté, Isabelle Rouhan, fondatrice du cabinet de recrutement spécialisé en transformation digitale Colibri Talent, propose d’utiliser les neurosciences pour en finir avec le dilemme humain versus productivité du management.

    Isabelle Rouhan imagine que « le neuro-manager devra adapter son mode de management à chaque collaborateur ou collaboratrice. Exit les stratégies monocordes et descendantes : les équipes auront des consignes personnalisées et un suivi adapté dans un objectif d’efficacité », peut-on lire dans un article de l'ADN.

    Son conseil ? « Adapter le monde du travail au fonctionnement cérébral plutôt que l’inverse » pour – enfin – comprendre les circuits de la motivation, de l’engagement et de la reconnaissance ».

    Le Growth Mindset de Microsoft : la responsabilisation basée sur l'encadrement et la bienveillance

    Chez Microsoft, la direction est quant à elle convaincue par le « Growth Mindset ». Popularisée par la psychologue Carol Dweck de Stanford, « la mentalité de croissance » permettrait aux professionnels de consacrer plus de temps et d’efforts à comprendre pourquoi ils ont échoué et à rebondir rapidement après des revers. A l’inverse, ceux ayant un état d’esprit « fixe » seraient convaincus que leurs succès et leurs échecs sont inextricablement liés à leur identité personnelle.

    Cette mentalité, Microsoft a déclaré vouloir l’inculquer à tous ces managers via une nouvelle initiative baptisée Model Coach Care. Pour la mettre en place, des milliers d’employés ont été interrogés et ont participé à des groupes de discussions. « Tout le monde a retroussé ses manches et a participé à notre nouvelle définition du rôle des managers chez Microsoft, raconte Joe Whittinghill, vice-président Talent, Learning and Insights du groupe.

    « Il s'agit d'assurer le succès grâce à l'autonomisation et à la responsabilisation par la modélisation, l'encadrement et la bienveillance (modeling, coaching and caring) ». L’aspect « caring » est central selon lui pour « connaître les capacités et les aspirations de chacun et investir dans la croissance des autres ».

    Le manager du futur : un passeur empathique ?

    Que l’on parle d’holacratie, de neuro-management ou de growth mindset in management, chacune des approches contribuent à dessiner les contours du manager du futur : un collaborateur capable d’individualiser la relation avec chaque membre de son équipe, et donc d’être au quotidien dans une posture d’écoute et d’empathie.

    "Les [managers], avec un soutien institutionnel complet, doivent se réinventer en tant que entraîneurs chargés de tirer de l'énergie, de la créativité et d'apprendre des personnes avec qui ils travaillent." Business Review

    Herminia Ibarra et Anne Scoular, Harvard

    Un peu « psy », les managers de demain seront aussi des coaches. « Ils ne réussiront pas en récompensant les membres de l’équipe principalement pour leur exécution sans faille de tâches qu’ils savent déjà faire. Au lieu de cela, avec un soutien institutionnel complet, ils doivent se réinventer en tant que entraîneurs chargés de tirer de l'énergie, de la créativité et d'apprendre des personnes avec qui ils travaillent », écrivent Herminia Ibarra (économiste et professeurs à la London Business School) et Anne Scoular (consultante en management) dans la Harvard Business Review.

    Cela signifie aussi que les managers devront favoriser le travail collaboratif, les équipes variées et mouvantes en mode projet.

    De manière plus individuelle et dans un monde du travail plus mobile, le manager sera aussi le facilitateur d’une organisation plus autonome. En ce sens, il sera le plus à même de contribuer au développement des compétences du futur de ses collaborateurs grâce à son écoute et à sa « veille » des motivations de chacun.

    Ainsi pour Gartner, le manager du futur sera plus que jamais un connecteur. « C’est le profil de manager en mesure de fournir un retour d’information ciblé quand il dispose de l’expertise, et qui ensuite met ses employés en relation avec d’autres, mieux à même de fournir cet accompagnement et ce développement, décrit Sari Wilde, vice-présidente chez Gartner. Et ils sont également reconnus pour créer un environnement de confiance et transparent qui facilite un coaching et des feedback d’égal à égal ».

    Pour manager efficacement et développer une relation de confiance avec son équipe, l’entretien annuel est un moment incontournable. Chez PayFit, nous allons plus loin et organisons ces entretiens tous les 3 mois, pour pouvoir faire preuve de plus de réactivité et mettre en place les actions nécessaires lorsqu’il le faut.

    Cet entretien trimestriel est scindé en 2 parties : une partie accès sur l’humain (le ressenti du salarié vis-à-vis de son travail, son manager et l’entreprise en elle-même), et une seconde partie liée à l’évaluation des performances. Le manager en tant que coach.

    L’aspect humain est une partie importante de cette réunion : c’est ce qui permet de donner au manager une autre dimension, celle du coach faisant preuve d’empathie. Le manager peut mener l’entretien en se basant sur une série de questions :

    👉 Comment te sens-tu par rapport à tes missions ?

    👉 Qu’aurais-je pu faire pour que tu te sentes plus épanoui ?

    👉 Quel accompagnement attends-tu de moi ?

    Ces questions doivent permettre d'installer une relation de confiance entre le manager et son équipe. Soyez ouvert à la discussion afin que ce soit un moment d'échange permettant de trouver des solutions pour débloquer certaines situations.

    Pour évaluer la partie liée aux performances, il faut en amont définir des objectifs. Nous travaillons chez PayFit avec un système d’OKR (Objective Key Results). Cette méthode consiste à associer des objectifs à des résultats mesurables, afin que l’impact de chacun sur l’entreprise puisse être facilement déterminé. Ces OKR sont liés à un (ou des) objectif(s) majeur(s), au niveau de l’équipe ou de l’entreprise entière.

    Dans un premier temps, le collaborateur évaluera lui-même ses performances : pense-t-il avoir réussi la majorité de ses missions préalablement définies ?

    N'hésitez pas à lui demander de noter l'état d'avancement de ses missions sur une échelle de 1 à 5 par exemple : 1 correspondant à un projet non commencé et 5 à un projet mené de main de maître.

    Puis, le manager donnera également son ressenti et ils définiront ensemble des axes d’amélioration pour le futur.

    N’oublions pas non plus la question essentielle : comment le manager peut aider le membre de son équipe à aller plus loin dans la réalisation de ces missions au cours des 3 prochains mois ?

    Faites preuve d'ouverture à cette étape de la discussion : il se peut que le membre de votre équipe vous confie qu'il ne s'est pas senti suffisamment soutenu par exemple, qu'il attendait plus de choses de vous afin de pouvoir avancer efficacement. A vous de définir ensemble des processus permettant de surmonter les problèmes rencontrés les mois précédents.

    Voici un exemple de template que nous utilisons chez PayFit et qui peut vous permettre d’aller plus loin dans votre organisation des entretiens annuels.

    Auteure

    Emmanuelle Marion

    Content Manager @PayFit

    Tags