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Da quando abbiamo lanciato PayFit nell'aprile 2016, sono successe molte cose: l'azienda è cresciuta da 5 a 500 dipendenti in 5 paesi europei, siamo passati da 40m2, a 200m2, poi a 2000m2 di uffici e il nostro ricavo ricorrente mensile ha continuato a crescere! Davvero entusiasmante!

Molti mi hanno chiesto come abbiamo gestito la nostra crescita e quali processi abbiamo messo in scala, quindi ecco com'è andata.

Fase 1: Dal lancio al primo addetto alle vendite (gennaio 2016 - ottobre 2016)

1. Cosa è successo prima, durante e subito dopo il lancio di PayFit?

  • Gennaio 2016: Nestor, una start-up francese di consegna pasti a domicilio, diventa la prima azienda a gestire il proprio libro paga con PayFit. È la prima volta che gestiscono le paghe.
  • Gennaio, febbraio, marzo 2016: Merci Handy, Heetch, Alan sono tra le prime dieci aziende che diventano nostri utenti beta.
  • Aprile 2016: Viene lanciata PayFit e 14 aziende la stanno già pagando e se la stanno già godendo. Niente male!
  • Maggio 2016: arriva la nostra Content manager Margaux.
  • Tra aprile e luglio 2016 vengono registrati e accolti a bordo i primi 100 clienti. In questo periodo non avevamo né demo né processo di onboarding. Ho registrato tutti i nostri clienti via telefono senza lasciare l'ufficio. I nostri clienti aggiungevano i loro dipendenti da soli su PayFit.Notre plus gros challenge : la confiance

Il nostro primo addetto alle vendite è arrivato nel giugno 2016. Ha registrato il suo primo cliente a luglio, fu l'inizio di una fantastica serie di messaggi su Slack che spuntavano ogni giorno nel nostro canale #newcustomers! In quel periodo facevamo telefonate dalla cucina o dalla terrazza: i nostri vicini praticamente conoscevano la nostra proposta meglio di noi, ma purtroppo non volevano diventare clienti PayFit.

2. Auto-Onboarding

A quei tempi, i nostri clienti assumevano da soli i loro stessi dipendenti su PayFit. Spesso dovevamo ricordare loro di aggiungere i nuovi dipendenti e le loro variabili salariali, per emettere le loro buste paga correttamente.

Ben presto divenne abbastanza ovvio che questo auto-onboarding che realizzavano i nostri clienti rallentava il tutto. Abbiamo visto quindi l'opportunità di semplificare ancora di più la vita dei nostri clienti, togliendo loro completamente questo compito.

Ecco perché abbiamo assunto Charles, il nostro specialista di Onboarding, un ruolo puramente dedicato a garantire una transizione fluida e senza stress quando i clienti passano dal loro precedente fornitore di buste paga a PayFit.

Fase 2: Dal team Vendite al team Sviluppo Vendite (ottobre 2016 - settembre 2017)

1. La nostra più grande sfida per le vendite: costruire fiducia

Nell'ottobre del 2016, abbiamo raggiunto l'adeguamento del prodotto al mercato e i clienti erano interessati a PayFit e pronti a pagare. Abbiamo deciso di raccogliere fondi (5M€ con Otium e Kima) per dare una spinta alla nostra crescita. Inizia così la seconda fase!

Non avevamo ancora parlato di modelli predittivi, di macchine di vendita o di tutto ciò che si può leggere nei libri, ma una cosa la sapevo: avevamo bisogno di un vero e proprio team Rappresentante dello Sviluppo Vendite. Le nostre vendite avrebbero dovuto ridimensionare quello che avevamo fatto con le prime vendite degli ultimi mesi. Nel giro di quattro mesi, tra ottobre 2016 e febbraio 2017, abbiamo reclutato due lotti vendite (6 persone in totale). Avevo un'unica ossessione: persone competenti e con un forte interesse per il nostro prodotto.

Allora (e ancora oggi) la nostra più grande sfida per le vendite era quella di costruire fiducia. Da un lato, il libro paga e l'HRIS per le PMI è un mercato molto tradizionale. Dall'altro lato, le leggi sul lavoro sono molto complicate e spesso cambiano in Francia; gli addetti alle risorse umane hanno paura di commettere errori, ed è comprensibile. Per molti, lavorare con soluzioni vecchie e tradizionali è più rassicurante anche se non sono a prova di errore. In qualità di nuovi arrivati in questo mercato, abbiamo dovuto fare il doppio degli sforzi rispetto ai nostri concorrenti per essere ascoltati dai nostri prospect.

2. Gli addetti alle vendite sono gli esperti

I nostri addetti alle vendite dovevano diventare esperti di buste paga ed essere più didattici che insistenti con i prospect. Non volevo riprodurre Salesforce o altri modelli di vendita Saas per le riunioni delle vendite (1 venditore + 1 esperto): in PayFit i rappresentanti vendite sono gli esperti. È molto più efficiente, soprattutto per gli obiettivi delle PMI. Più conoscono il prodotto e l'argomento, più credono nel progetto, meglio sono nel loro lavoro.

In quel momento avevamo il prodotto, avevamo il team, conoscevamo i principi di base di ciò che volevamo fare, quindi potevamo accelerare il ritmo e concentrarci al 200% sul nostro ricavato mensile. Volevamo e vogliamo ancora essere una delle aziende Saas in maggior crescita in Europa. Per raggiungere i suoi obiettivi, il nostro team di vendite aveva bisogno di avere abbastanza lead su cui poter lavorare. L'obiettivo primario del nostro Team Marketing è quello di generare lead! In questo momento, il team è diviso tra un Content Manager e un Lead Generation Manager.

3. Focus sull'onboarding

La vendita è fondamentale, ma dovevamo anche concentrarci sulla parte di onboarding, in modo che i nostri futuri clienti non si sentissero soli. Senza l'Onboarding Team e con il tipo di crescita che stiamo vivendo, PayFit non avrebbe potuto prosperare. Ed è una vittoria per tutti: poiché l'onboarding presso PayFit è facile e intuitivo, i potenziali clienti sono più disposti a firmare il contratto e i cicli di vendita si accorciano.

All'inizio, offrivamo gratuitamente il primo mese, ma era responsabilità del cliente assumere i propri dipendenti. Nel novembre 2017 abbiamo deciso di modificare questa offerta. Non c'è un mese gratuito, ma ora ci occupiamo noi dell'onboarding in quanto è un processo che richiede molto tempo.

Questo cambiamento è stato ben accolto e il processo di transizione è stato molto più agevole per tutti. Tutto ciò che i nostri clienti dovevano fare era fornire le necessarie informazioni sulle retribuzioni richieste (buste paga, informazioni sui dipendenti, contratti, ecc.) e il nostro Onboarder PayFit si è occupato del resto.

A quei tempi non avevamo strumenti interni per automatizzare la creazione di account, così creavamo gli account direttamente dall'applicazione stessa, il che era abbastanza noioso e lungo. Ma a quel tempo sapevamo già che alcuni miglioramenti tecnici ci avrebbero permesso di accelerare il nostro processo.

4. Da 100K€ di ricavo mensile al nostro primo rappresentante per lo sviluppo vendite

Con un piccolo team di persone motivate e intelligenti siamo riusciti a raggiungere obiettivi sorprendenti. Siamo andati ancora più veloci di quanto ci aspettassimo, e in meno di un anno abbiamo raggiunto il nostro 1° obiettivo: 100K€ di entrate mensili ricorrenti (MRR), registrando alcuni prestigiosi clienti francesi (MyBestPro, FACE (Fondation Agir contre l'Exclusion), Big Mamma, Heetch...) durante il percorso! È stato super intenso e super eccitante.

Tuttavia, le nostre strategie di vendita e di marketing erano piuttosto basilari (passaparola, e-mail, annunci digitali, ecc.) e se volevamo continuare a crescere rapidamente con un team così straordinario, dovevamo essere più organizzati. È stato allora che ho deciso di approfondire concetti come "Prevedibilità delle vendite" o "Macchine di vendita" (The Sales Acceleration Formula, From Impossible to Inevitable). Se volevamo migliorare ancora, dovevamo specializzare il nostro team, e mancava ancora un anello: l’SDR (Sales Development Representative). Il suo obiettivo è quello di prenotare incontri con lead qualificati per il nostro team di vendite. La parte della ricerca era diventata molto più complessa e interessante. Aveva più senso avere hunter da un lato e closer dall'altro. Il concetto mi è piaciuto molto, ed è stato allora che abbiamo deciso di reclutare il nostro primo rappresentante per lo sviluppo vendite.

Questo modello esiste già in molte aziende tecnologiche, ma è in qualche modo nuovo in Francia, e la maggior parte del nostro team Vendite non capiva perché avessimo bisogno di questa nuova posizione. Lo ricorderò sempre, durante un weekend PayFit, visto che era appena arrivato il primo SDR, ho riunito il team per spiegare loro perché lo stavamo facendo e perché sarebbe stato fantastico per loro.

Cos'è un SDR?

Dopo alcuni mesi di prova per trovare il modello perfetto, abbiamo deciso di accelerare nel settembre 2017 e abbiamo costruito due squadre separate che lavorano mano nella mano: Vendite e SDR. La specializzazione è la chiave del successo in un'azienda Saas. Specializzando i nostri diversi team e avendo reclutato le persone giuste, siamo stati finalmente in grado di comprendere a fondo i nostri processi di acquisizione. Più si va in profondità, più si può imparare e migliorare. Abbiamo continuato a lavorare fino a migliorare sempre di più ogni giorno.

Fase 3: Ridimensionamento del team di crescita (settembre 2017 - presente)

Ebbe inizio la terza fase del nostro processo: la strutturazione e il ridimensionamento.

  • Ecco le nostre sfide:
  • Come possiamo far crescere in modo sostenibile un team da 7 (SDR + Vendite) a 22 entro sette mesi?
  • Quali KPI dobbiamo costruire per misurare le prestazioni sia a livello individuale che di team?
  • Come possiamo allineare gli obiettivi di Lead Generation, SDR e Vendite?
  • Come possiamo passare da 800 a oltre 1600 clienti e rendere il loro onboarding il più fluido possibile?

1. Lo sviluppo di 2 KPI principali: PMRR di crescita e PMRR

Il team vendite aveva già le sue metriche per misurare le prestazioni, quindi dovevamo trovare un modo per misurare le prestazioni dei nostri SDR.

Abbiamo riflettuto molto sul modo migliore per misurare e correlare le performance aziendali con gli sforzi, facendo comunque allineare il SDR e il Team Vendite (cioè non creando un accordo con una grande ricompensa per l'SDR quando la probabilità di chiusura è bassa).

Abbiamo finalmente scoperto i due kpi PMRR (Ricavo mensile PayFit? Ricavo mensile Performance? Non abbiamo ancora deciso per cosa stiano le lettere esattamente) e PMRR di crescita.

PMRR di crescita si riferisce al valore totale dell'affare creato dagli SDR e aggiunto alle nostre pipeline vendite, mentre PMRR ne è una derivazione.

PMRR?

Growth PMRRR = MRR 1° mese-valore dell'affare = [ Num. di utenti ] x [ Tag prezzo mensile per utente ]

Es: il nostro prezzo effettivo delle retribuzioni è di 99€ / mese / azienda + 14€ / mese / utente. Il valore dell'affare mensile per un'azienda di 25 persone sarà = 99 + (14 x 25) = 449 €.

PMRR = PMRR di crescita x [ coefficiente sorgente ] x [ coefficiente dimensione ]

Es: Per quanto riguarda il PMRR, questo stesso valore di transazione dipende dalla fonte di acquisizione (in entrata e in uscita) e dal numero di utenti. Se si tratta di un lead in entrata, allora = 449 x 20% (in entrata) x 100% (num dell'intervallo di utenti) = 89,8€.

Perché c'è un coefficiente "sorgente"?

Apprezziamo gli sforzi relativi alla generazione di lead, dal punto di vista della prospettiva dell'SDR. L'entrata richiede meno sforzo e meno tempo per la conversione rispetto all'uscita. A seconda della sorgente, i costi di marketing e di acquisizione SDR sono strutturati in modo diverso, per questo motivo abbiamo voluto aggiungere questo coefficiente anche sul PMRR.

Capisco "sorgente", ma perché un coefficiente è legato al numero di utenti quando è già preso in considerazione nel PMRR di crescita?

È uno strumento che assicura il nostro allineamento tra gli obiettivi SDR e il nostro più alto tasso di conversione a 6 mesi (il coefficiente è del 100% per le dimensioni dell'affare che sono un punto ottimale, e diminuisce se la dimensione non si adatta alle nostre attuali esigenze. Le aziende al di fuori del nostro obiettivo genereranno un piccolo PMRR). Facciamo evolvere questi coefficienti di "dimensione" insieme alla nostra strategia di sviluppo del prodotto e di vendita.

2. Allineare la Lead Generation con gli obiettivi vendite

Il secondo obiettivo principale della scalabilità della crescita è stato quello di allineare gli obiettivi della Lead Generation con gli obiettivi di chiusura. Poiché disponevamo di dati sufficienti per analizzare gli investimenti di acquisizione di marketing e il ROI, potevamo collegare tutte le azioni (Marketing - SDR - Vendite) per costruire un modello di Crescita scalabile e prevedibile.

Dal PMRR di crescita, le coorti ci hanno aiutato a determinare il nostro tasso di conversione mensile in MRR nell'arco di 15 mesi e ad ampliare i nostri nuovi obiettivi relativi alla Lead Generation per raggiungere gli obiettivi di MRR.

Il 3,2% del PMRR di crescita si converte e viene fatturato come MRR durante il primo mese, il 4,2% il mese successivo, ecc. (NB: si tratta di dati falsi)

Ecco la magia: il nostro modello diventa sempre più preciso nel tempo grazie a nuove offerte / nuovi clienti. Analizzando queste coorti, e aggiungendo la Lead Generation all'impatto del PMRR di crescita, abbiamo semplicemente invertito il modello della Lead Generation (dato che l'x% dei nostri lead proviene dal Marketing).

Se devo aggiungere 200K€ di nuovi MRR in 6 mesi e supponendo che il PMRR di crescita si converta in MRR al 30% in 15 mesi e che l'x% di questa conversione avvenga dopo il 1° mese, x% dopo il 2°, x% dopo il 6°... quanto PMRR di crescita devo generare ora?

E dato che 1€ di investimento di marketing genera x€ di PMRR di crescita dopo il 1° mese, x€ dopo il 2°, quanto devo investire?

Essendo stati fissati gli obiettivi della Lead Generation, volevamo comunque mantenere o migliorare due rapporti per garantire che i budget di acquisizione fossero ottimizzati nel tempo:

Rapporto Efficienza = PMRR di crescita / Costo: se 1€ di investimento genera 3€ di PMRR di crescita, allora se investiamo 2€, dovrebbe generare almeno 7€ di PMRR di crescita (semplice).

Rapporto Produttività = Derivativo dell'efficienza = PMRR di crescita N / Costo N) / (PMRR di crescita N-1 / Costo N-1, che dovrebbe essere una funzione crescente.

Alla fine, abbiamo anche utilizzato una chiave di distribuzione tra i mezzi in entrata (organic branding, a pagamento, sociale) per mantenere un giusto e "sano" equilibrio tra i nostri canali di acquisizione.

3. Come possiamo ridimensionare le vendite?

La fiducia viene con la trasparenza

Da quando abbiamo lanciato PayFit con Ghislain e Florian, siamo sempre stati guidati dal prodotto, ma sapevamo che non saremmo andati lontano senza una squadra forte. Ecco perché volevamo anche costruire un nuovo modo di lavorare per tutti i PayFiters. E non è solo con le parole che un team diventa un tutt'uno. Pensiamo che la trasparenza sia la chiave: se tutti sanno e comprendono quali sono i macro obiettivi, possono facilmente misurare il loro impatto sullo sviluppo dell'azienda.

Per costruire questa mentalità positiva dobbiamo fidarci l'uno dell'altro e dobbiamo essere noi a dare l'esempio. Tutti conoscono gli obiettivi dell'azienda per il prossimo anno, sanno come i lead qualificati sono suddivisi tra le Vendite, hanno accesso al nostro piano di compensazione chiaro e comprensibile e sanno come formarsi se vogliono migliorare. All'interno di un gruppo a cui appartengono strettamente, possono essere indipendenti. Questo equilibrio è la chiave!

I lavori delle vendite, in generale, sono difficili perché è sempre necessario uscire dalla propria zona di comfort per convincere i prospect. È anche un lavoro con una forte concorrenza, e questo naturalmente influenza lo spirito di squadra delle Vendite.

Ma a questo punto è importante ricordare ciò che Mark Roberge (ex vicepresidente Vendite di Hubspot - The Sales Acceleration Formula) ha scritto su come definire gli attributi giusti per il proprio Sales Team sia essenziale per assicurarsi che le assunzioni siano quelle giuste. Ci siamo chiesti cosa stavamo cercando. Eravamo tutti convinti che fosse necessario giocare di squadra e avere un alto livello di “allenabilità” (capacità di imparare, di mettersi in discussione).

Da lì è diventato molto più facile trovare i giusti PayFiters del futuro. Potevamo far crescere la squadra senza temere di metterla in pericolo.

Una volta che abbiamo saputo come costruire la squadra e come farla lavorare insieme verso lo stesso obiettivo, abbiamo dovuto fornire loro gli strumenti giusti.

I nostri strumenti

Anche l'implementazione di strumenti efficienti fa parte della nostra cultura. Saremo sempre pronti a investire tempo e denaro in software che aiuteranno il team di vendita a concentrarsi sulla parte più strategica del loro lavoro. È anche un modo per dimostrare al team che facciamo tutto il possibile per metterlo nelle migliori condizioni di lavoro. Questo è un segno di rispetto. I migliori addetti alle vendite preferiranno sempre dedicare del tempo alla chiusura di nuovi clienti piuttosto che al lavoro amministrativo. Non c'è nulla di rivoluzionario in questa affermazione, ma come Sales leader, bisogna sempre tenerlo a mente quando si sta per implementare un nuovo strumento. Lo strumento deve essere fatto per il team, per i Responsabili delle Vendite e non per la reportistica dei manager.

Ecco i diversi strumenti che abbiamo costruito e implementato negli ultimi mesi.

Il piano retributivo

Una delle prime cose che abbiamo fatto è stato ripensare completamente il piano retributivo. Alla fine del 2017, non avevamo un piano chiaro per il Team SDR, e quello delle vendite si basava sulle mie ipotesi già nel settembre 2016, quando avevamo solo un addetto vendite nel team.

Avevamo in mente obiettivi diversi quando abbiamo iniziato a lavorare su questo piano:

  • Pagare in modo migliore e più equo il team vendite in funzione solo del MRR che ha firmato
  • Proporre un vero e proprio bonus di accelerazione per i migliori talenti
  • Incoraggiare il lavoro di squadra
  • Definire obiettivi precisi e raggiungibili

Tenendo a mente questi principi, è diventato molto più facile costruire il nostro piano. Dovevamo solo determinare quanto volevamo che fossero pagati i lavoratori migliori, i medi e i meno performanti.

Ogni mese vengono definiti degli obiettivi individuali, ogni volta che questo obiettivo viene raggiunto viene pagato un bonus fisso. Inoltre, gli addetti alle vendite ricevono una percentuale di ogni euro che firmano, questa percentuale aumenta se l'obiettivo mensile viene raggiunto. E infine, se ⅔ del team raggiunge il suo obiettivo, tutti ricevono un bonus extra. Quest'ultima componente è un ottimo modo per creare forti legami all'interno della squadra.

Grazie ad un chiaro piano di compensazione, è molto facile dare accesso alla reportistica al team in modo che possa seguire in tempo reale le proprie performance.

Il piano di formazione

Una volta definiti gli obiettivi, la sfida successiva è quella di assicurarsi che il team vendite si formi in modo adeguato affinché diventino esperti in materia. Con un facile accesso alle giuste risorse, avranno tutto ciò di cui hanno bisogno per raggiungere gli obiettivi.

La formazione inizia fin dal primo giorno di lavoro, quando un nuovo arrivato si unisce al team vendite PayFit. I nuovi PayFiters sono sempre seguiti da un altro PayFiter che ha più esperienza. È quello che noi chiamiamo buddy. Il buddy o compagno serve a spiegare quali sono i nostri processi di vendita, a insegnare il prodotto, a mostrare gli strumenti e, cosa più importante, a far sì che le persone che si uniscono a noi si sentano accolte calorosamente e si sentano come se lavorassero in PayFit da anni.

Una volta che i membri del team Vendite si uniscono a noi, hanno bisogno di formarsi costantemente. Con il tempo ci siamo anche resi conto che i migliori lavoratori sono quelli che conoscono esattamente le specificità del libro paga, il nostro prodotto e la sua tabella di marcia. Abbiamo dovuto trovare o costruire uno strumento che fosse abbastanza flessibile da essere facilmente e rapidamente aggiornato, e che permettesse al team di formarsi ogni volta che lo desiderasse.

Ecco perché abbiamo realizzato con TeamDrill quello che abbiamo chiamato il Sales Training. Si tratta di un enorme database che combina tutte le domande che un potenziale cliente può porre durante un incontro. Il team Vendite può facilmente generare dieci domande a caso provenienti da quel database; si può scegliere se rispondere da solo o con un altro PayFiter. Una volta che hanno risposto a tutte le domande, decidono da soli quanto sono stati bravi. Si autovalutano. Nessuno controllerà se il livello (Principiante, Ok, Master) che hanno scelto è quello giusto, ma comprendono che deve essere il più accurato possibile, in quanto avrà un impatto diretto sui loro tassi di chiusura. Grazie a questi dati possono seguire un pannello di controllo che mostra la loro evoluzione nel tempo.

E la parte più sorprendente è che si tratta di un lavoro collaborativo: il database è arricchito solo da proposte del team Vendite legate a domande di prospect alle quali non sapevano come rispondere correttamente. Il nostro strumento di formazione è quindi dinamico, che è quello di cui abbiamo bisogno: dobbiamo sempre adattarci, perché sia le leggi del lavoro che il nostro prodotto sono sempre in movimento.

Il CRM

Lo strumento per eccellenza su cui ogni fondatore o responsabile delle vendite passa tantissimo tempo. Ancora una volta la nostra scelta è stata rappresentativa della nostra filosofia. Ovviamente, quando stavamo per passare dal nostro back office interno a un vero e proprio CRM, avevamo selezionato due software: Salesforce e Hubspot. Salesforce è più potente e molto più flessibile, ma non intuitivo e difficile da apprendere per il team. Hubspot è completo ma offre meno possibilità di personalizzazione e di reporting sofisticato. Tuttavia, è molto intuitivo per il team vendite.

Abbiamo scelto Hubspot perché si adatta molto di più alle nostre attuali esigenze. In effetti, abbiamo già utilizzato Hubspot come strumento di automazione del marketing, aveva molto più senso avere i team Lead Generation e Sales che lavoravano sullo stesso database. Inoltre, sapevamo che avrebbe portato più soddisfazione al team e questo è stato fondamentale per noi. E abbiamo considerato che se avessimo avuto bisogno di uno strumento più complesso avremmo avuto il tempo e le risorse per passare a Salesforce qualche anno dopo... cosa che alla fine è successa 4 anni più tardi, nel 2020, quando abbiamo deciso che era il momento giusto per passare a uno strumento più completo.

4. E per quanto riguarda l’Onboarding?

Il cambiamento più significativo per l'onboarding è stata una nuova funzione "Import" sul nostro amato back-office.

Da giugno 2017 abbiamo iniziato a condividere un modello Excel con i nostri clienti in modo che potessero riempirlo estraendo automaticamente i dati dalla loro precedente soluzione. Il tempo impiegato è minimo e ciò ha ridotto notevolmente il tempo di onboarding dall'inizio alla fine.

Una volta ricevuto il file Excel, il nostro team onboarding controlla e verifica le informazioni e il formato del file per garantire la totale conformità con il nostro sistema. Verificano anche il contratto e le impostazioni dei dipendenti per assicurarsi che i nostri nuovi clienti possano utilizzare il loro account senza nulla da configurare (es: stato del contratto, ferie, ecc.).

Il nostro back office spinge automaticamente i dipendenti verso PayFit e dopo aver aggiunto i contratti di assicurazione sanitaria, il nostro cliente può utilizzare direttamente il suo nuovo conto. Tutto ciò che resta al cliente è l'aggiunta degli elementi di retribuzione variabile del mese.

Abbiamo automatizzato questo compito con scarso valore aggiunto per portare nuovi servizi ai nostri clienti durante la fase di onboarding: rispondere a domande tecniche, aiutarli a utilizzare lo strumento, eseguire demo personalizzate 1:1, seguire il loro primo libro paga e ridurre il numero di ticket sul fronte assistenza.

La scalabilità dei nostri strumenti interni ci permette di mantenere un piccolo Team di Onboarding. Oggi, un Onboarder può assorbire il flusso di nuovi clienti creato da 6 Vendite. E naturalmente, manteniamo l'effetto Wow per tutto il processo.

Grazie alla visione, ai processi e agli strumenti, stiamo costruendo un potente modello prevedibile che ci permette di avere una visione chiara di ciò che è necessario se vogliamo raggiungere i nostri obiettivi estremamente ambiziosi.

Ancor più del nuovo MRR che firmiamo ogni mese, ciò che mi rende veramente orgoglioso è vedere che tutti i nuovi venditori che hanno aderito da allora sono molto felici di venire a lavorare e sono concentrati al 200% su quello che fanno. Il nostro Team è notevole e, con loro, sarei pronto a ricominciare qualsiasi nuova attività, sono sicuro che alla fine ce la faremmo sempre!

Fase 4: Verso l'infinito e oltre

Siamo ancora all'inizio di quello che vogliamo ottenere con PayFit. E, anche se abbiamo superato con successo diversi test, abbiamo ancora molte sfide davanti a noi. 

1. Generare più pipeline senza compromettere la qualità

Ovviamente, se vogliamo crescere, dobbiamo creare più opportunità di vendita. Ma un maggior volume di lead non significa una bassa qualità. In realtà questo dovrebbe essere il contrario, perché avremo più dati da analizzare con la nostra crescita. Sarà molto interessante vedere il Lead Generation Team affrontare questa sfida.

Come possiamo generare più lead e deal e avvicinarci a "meno early adopters", ma mantenere/migliorare i nostri indici di efficienza e produttività?

2. Organizzazione del team SDR e vendite

Mentre facciamo crescere il nostro team SDR e Vendite, stiamo studiando come possiamo sostenere le prestazioni sia a livello individuale che di team.

Per raggiungere i nostri obiettivi, dobbiamo continuare a specializzare i nostri rappresentanti in PayFit? Per esempio gli SDR in entrata e gli SDR in uscita? SDR e vendite in settori indifferenti? Zone geografiche? Dimensioni target?

Crediamo nell'autonomia dei nostri rappresentanti nella gestione delle loro pipeline e delle loro prestazioni, ma non escludiamo questo tipo di organizzazioni.

3. Andare oltre sul fronte onboarding

La tecnologia offre un'ampia gamma di ottimizzazioni per il nostro Onboarding Team. Stiamo pianificando di utilizzare l'OCR per scartare i dati sulle buste paga o anche di utilizzare le API per comunicare con le imposte).

Stiamo ancora assumendo persone straordinarie ogni mese, quindi se vuoi far parte di questa magica avventura potremmo avere il lavoro dei tuoi sogni ✨

Un caloroso ringraziamento ai nostri primi clienti che hanno creduto in PayFit fin dall'inizio: Nestor, Heetch, Merci Handy, Trusk, Alan, Crème de la Crème, Aircall, Cartesia Education, Coorpacademy, Spendesk, Sellsy, Revolut.

A proposito di PayFit

Lanciato nell'aprile 2016 da Ghislain de Fontenay, Florian Fournier e Firmin Zocchetto, PayFit digitalizza e semplifica la gestione delle buste paga e i processi HR per le PMI. Veloce, intuitiva e automatizzata, la soluzione PayFit permette ai datori di lavoro di riacquistare il controllo e la visibilità sui dati HR, di gestire facilmente le paghe da soli e di risparmiare. I dipendenti hanno accesso a uno spazio online apposito per le buste paga, le richieste di ferie, l'inserimento delle spese, i dati delle risorse umane, ecc.

L'ambizione dell'azienda è quella di supportare la trasformazione digitale delle risorse umane aziendali attraverso una soluzione SaaS affidabile che fornisca un'esperienza unica ai propri utenti. PayFit è ora disponibile in Francia, Spagna, Germania, Regno Unito e Italia.

Firmin Zocchetto

Firmin Zocchetto

CEO @PayFit

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