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Il 2018 è stato l'anno del nostro lancio internazionale. Nel maggio 2018 abbiamo aperto i nostri uffici a Barcellona, nell'ottobre 2018 a Berlino, all'inizio di luglio 2019 abbiamo aperto a Londra e oggi ci stiamo espandendo in Italia. La nostra avventura internazionale è fantastica e ben avviata! I team locali stanno crescendo e si stanno strutturando (37 PayFiters a Barcellona, 38 a Berlino, già 20 nel Regno Unito e 4 lavorano per l'Italia), i clienti internazionali sono felici di utilizzare PayFit, siamo molto entusiasti di facilitare la vita quotidiana di HR, CEO, Office Manager, su scala europea (per ora!), nella gestione delle loro retribuzioni e delle risorse umane.

Tuttavia, quando si tratta di gestione dei salari e di dichiarazioni sociali, ciò implica una legislazione locale e quindi la necessità di adattare la nostra soluzione alle specificità di ogni paese. Poiché l'apertura in un nuovo Paese non è solo l'aggiunta di nuove linee di codice, abbiamo voluto condividere tutto ciò che abbiamo imparato e stiamo ancora imparando dalla nostra avventura internazionale. Ecco come sta andando oggi l'apertura verso nuovi Paesi, quali sono le lezioni apprese e come intendiamo procedere nei prossimi mesi e anni.

Sommario

    Fase 1: Dalla fase di progetto alla firma del primo cliente locale

    1) L'invenzione di un linguaggio pensato per l'internazionale: la nascita del JetLang

    All'inizio dell'avventura, la complessità del Codice del lavoro francese ci ha portato ad automatizzare il più possibile il calcolo delle retribuzioni. Il nostro desiderio, fin dall'inizio, è quello di creare un prodotto semplice per poterlo far evolvere rapidamente. Da quel momento in poi, sapevamo che avremmo dovuto sviluppare una soluzione in grado di gestire e integrare sempre più leggi, contratti collettivi, modifiche della regolamentazione... insomma, sempre più regole.

    Il lancio di PayFit in nuovi paesi è sempre stato un elemento essenziale. Ed è con questo spirito che abbiamo pensato fin dall'inizio allo sviluppo del nostro linguaggio informatico, JetLang. Grazie a JetLang siamo riusciti a codificare il Codice del Lavoro e i contratti collettivi. Questo linguaggio, che ci permette di rendere il prodotto iper fluido, è al centro del nostro sviluppo. Infatti, permette agli sviluppatori di separare veramente la nostra logica di business dal codice che utilizzano. Estraendo questa logica di business, i Product builder possono concentrarsi su tutto ciò che riguarda il libro paga, i contratti collettivi e la legislazione. Questo permette loro di avere il controllo in tempo reale sulla soluzione e di farla crescere. Tuttavia, eravamo consapevoli del fatto che ogni paese ha delle normative molto diverse tra loro. Abbiamo quindi dovuto appropriarci di ognuna di esse per poter realizzare un prodotto che potesse essere utilizzato sia da 1 che da oltre 50 Paesi.

    Ogni lancio inizia allo stesso modo: tutto comincia con la costruzione del prodotto e tenendo conto delle specifiche normative locali. Ma questa costruzione richiede il coinvolgimento di risorse significative.

    2) I Product Builder locali: gli architetti del prodotto al centro della costruzione

    Il punto di partenza è stato quello di trovare persone che fossero sufficientemente motivate dal progetto e in grado di comprendere il ragionamento applicabile al linguaggio, al fine di lanciare la soluzione. È stata una vera e propria sfida, per diversi motivi: la novità del linguaggio e la sua complessità, ma anche la multidisciplinarietà richiesta dalla posizione di Master JetLang.

    Veri architetti del prodotto, sono i pilastri che devono gestire la costruzione di PayFit. Essi partecipano all'aggiornamento del prodotto seguendo gli sviluppi legali e progettando i percorsi degli utenti in modo coerente con tutti i team (dai team vendite, al supporto e agli sviluppatori) per avere una visione globale e rilevante del prodotto.

    La padronanza di questo linguaggio richiede una vera mente analitica, rigore e logica.

    Insomma, bisogna essere estremamente versatili. Per questo abbiamo voluto reclutare imprenditori appassionati, desiderosi di partecipare alla costruzione di una soluzione che semplifichi in modo sostanziale i processi macchinosi. Il reclutamento del primo Master JetLang locale è fondamentale: questa persona è il primo pilastro su cui si costruisce un Paese. Il Master JetLang deve gestire la costruzione del prodotto e la tabella di marcia, oltre a strutturare il team locale. Lui o lei sarà, alla fine, il CPO (responsabile prodotto) di questo Paese.

    La maîtrise de ce langage requiert un véritable esprit d'analyse, beaucoup de rigueur et de logique. En bref, il faut être ultra-polyvalent. C'est pourquoi nous avons voulu recruter des entrepreneurs dans l'âme, désireux de participer à la construction d'une solution qui simplifie fondamentalement les processus lourds. Le recrutement du premier JetLang Master local est donc crucial : cette personne est le premier pilier sur lequel une équipe pays est construite. Le JetLang Master doit gérer la construction du produit et la feuille de route ainsi que structurer l'équipe locale. Il ou elle sera à terme le CPO de ce pays.

    Fase 2: Lancio dall'ufficio di Parigi

    Non appena viene assunto il primo Master JetLang locale, la costruzione del prodotto inizia con un periodo di formazione nei nostri uffici di Parigi. Il team JetLang France, che ha già quattro anni di esperienza alle spalle, ha metodi di lavoro consolidati. Si tratta di trasmetterli in modo che le squadre locali possano diventare più autonome.

    1) Scoperta degli operatori del settore HR nel nuovo mercato

    Per il nostro primissimo lancio, abbiamo deciso di costruire su ciò che ci aveva fatto avere successo sul mercato francese. Poiché all'inizio ha funzionato, abbiamo voluto replicare il modello. Abbiamo studiato il mercato spagnolo, gli operatori già affermati e l'offerta esistente. Ci siamo presto resi conto dell'esistenza di un ambiente molto competitivo in cui avremmo dovuto operare. Il mercato non era più quello di quando è stata lanciata la Francia. Per far parte di questo paesaggio in modo sostenibile, avremmo dovuto aumentare la nostra visibilità. Il nostro primo obiettivo era quindi quello di dare forma a un prodotto che fosse ben accolto in questo nuovo mercato. Lo sviluppo della soluzione spagnola è stata una vera sfida, un enorme passo verso l'ignoto.

    Il team di JetLang France e i team locali di JetLang hanno lavorato fianco a fianco nello sviluppo del prodotto locale. È all'interno dell'ormai famoso Bocal parigino, uno spazio chiuso dedicato a JetLang, che tutti possono essere formati dal vivo. Anche se siamo circondati da molti strumenti che ci permettono di comunicare a distanza, non c'è niente di più efficace di una persona a contatto diretto che possa spiegare di presenza dove sono i nostri errori, l'utilità di una variabile o la giusta metodologia da seguire. In breve tempo, le nostre nuove reclute sono diventate veramente bilingue JetLang.

    Questa modalità operativa ha finalmente reso possibile il rilascio di una prima versione della soluzione spagnola in poco meno di 8 mesi. Per fare un confronto, il prodotto francese è nato dopo un anno di lavoro. Capitalizzando la nostra esperienza e seguendo lo stesso modello, questi 8 mesi sono diventati 6 mesi per la Germania e 5 mesi per il Regno Unito e l'Italia. Questo aumento di efficienza ci ha permesso di ridurre in modo significativo i tempi di commercializzazione. Tuttavia, anche altri elementi ci hanno fatto risparmiare tempo nella costruzione dell'app. Ad esempio, la ridotta complessità delle retribuzioni in paesi come la Germania e il Regno Unito ha contribuito ad accelerare la costruzione del prodotto. Ora siamo ansiosi di vedere se queste scadenze possono essere rispettate per l'Italia, la cui complessità delle retribuzioni è simile a quella della Francia.

    Sebbene avessimo una buona conoscenza degli attori locali delle risorse umane prima di iniziare a lavorare in nuovi Paesi, non era sufficiente. Il desiderio di crescere rapidamente e la mancanza di tempo hanno prevalso sulla conduzione di uno studio approfondito delle specificità legali. Inevitabilmente, abbiamo dovuto imparare la lezione e ripensare la nostra strategia per i lanci successivi. La nostra prima azione è stata quella di reclutare un Business Strategy Associate per analizzare a fondo un mercato prima di prendere la decisione del lancio. Concentrandoci su diversi elementi tecnici, saremmo in grado di valutare concretamente la rilevanza delle nostre scelte. E questi elementi sono numerosi: la dimensione del mercato indirizzabile, il livello di digitalizzazione del mercato, la volontà di un'azienda di utilizzare un servizio di gestione delle paghe, la complessità amministrativa, la distanza culturale o la struttura dei costi.

    L'idea era quella di razionalizzare ciò che, in primo luogo, si basava sull'intuizione.

    I nostri Product Builder negli uffici di Parigi

    I nostri Product Builder negli uffici di Parigi

    2) La necessità di adattarsi alle questioni normative e alle risorse umane locali

    Dopo aver individuato le opportunità che un mercato poteva offrirci e aver preso coscienza degli elementi che caratterizzano questo mercato per le soluzioni di gestione delle retribuzioni e delle risorse umane, abbiamo dovuto tenere conto delle differenze legali locali. Questo ci ha permesso di costruire il prodotto nel modo più accurato possibile e di identificare il nostro valore aggiunto per ogni paese.

    Ad esempio, nel Regno Unito, una busta paga rappresenta il 30% di una busta paga francese. Con una media di 7 righe per la busta paga britannica contro una media di 23 per la Francia... possiamo aspettarci che gli inglesi avranno una visione molto più chiara del loro libro paga rispetto ai francesi. Inoltre, esiste una sola organizzazione per tutte le deduzioni (HMRC). L'esistenza di un unico organismo semplifica notevolmente tutte le procedure fiscali. In Spagna, le dichiarazioni mensili di entrata e di uscita (in caso di arrivo o di partenza dei dipendenti) sono molto più semplici che in Francia, non ci sono regole per il mantenimento dei salari quando le persone partono in vacanza, ogni regione ha i propri contratti collettivi, ecc. Inoltre, alcuni mercati sono stati digitalizzati solo in termini di salari, mentre altri sono stati digitalizzati molto male, ma principalmente per la parte dei salari e non per la parte HRIS. Tutte queste differenze rendono la gestione delle risorse umane attraverso un unico strumento in tutta Europa molto più complessa; abbiamo dovuto integrare tutto ciò nel nostro modo di pensare il prodotto.

    Fase 3: Apertura di nuovi uffici

    Il tempo passa e arriva il momento in cui le squadre locali lasciano il nido parigino. Dopo tutte le settimane passate a preparare il grande lancio in un nuovo mercato, le squadre locali devono scendere in campo.

    1) Controllo dell'inventario

    Una volta arrivati sul posto, i team locali sono in grado di valutare meglio l'entità del lavoro che devono ancora svolgere: il reclutamento, la logistica risultante, l'integrazione dei nuovi PayFiters, gli elementi amministrativi da sistemare, ecc. Inoltre, tutta la gestione del prodotto è stata effettuata interamente dai team locali.

    Per il resto, è stato necessario dare priorità alle missioni più ampie delle squadre: Come alimentare la pipeline di vendite della Spagna? Cosa ci si aspetta da un reparto di reclutamento nel Regno Unito? Quali sono le prossime esigenze di reclutamento per la Germania?

    Mentre in Spagna e in Germania il passaparola, il network e le ricerche condotte dal team vendite sono stati i nostri principali pilastri di sviluppo, nel Regno Unito abbiamo cambiato strategia, iniziando con diverse campagne di marketing già prima del lancio della soluzione, per ottenere più rapidamente visibilità e iniziare a costruire la consapevolezza del marchio prima.

    Une parte del team tedesco

    Une parte del team tedesco

    In questo mercato altamente competitivo, è importante far capire al cliente qual è il nostro valore aggiunto e perché sarà vincente. Inizialmente presentata come una semplice "soluzione per le buste paga", PayFit non ha suscitato grande interesse tra le aziende. Invece, parlando di PayFit come fornitore di risorse umane che garantisce sia una vigilanza legale, sia un pilotaggio degli strumenti HRIS, sia una soluzione di generazione delle buste paga, PayFit è risultata interessante per gli attori di questo mercato.

    Al di là delle sfide del prodotto e del mercato, la distanza geografica ci ha reso coscienti:

    • della necessità di rendere più fluida la comunicazione da un paese all'altro
    • della necessità di strutturare team e processi

    Per questo motivo abbiamo cercato di costruire diversi punti e “rituali” specifici che ci permettano di promuovere gli scambi e la comunicazione tra le squadre. Per esempio, abbiamo le tre "settimanali": una mattinata dedicata ai grandi progetti in corso tra i fondatori, i country manager e i vicepresidenti di ogni paese. Questo permette loro di affrontare i temi più importanti, quelli sui quali avrebbero bisogno di una consulenza. Per garantire il buon svolgimento di queste mattine, ogni country manager compila un documento preliminare che può essere consultato da tutti per presentare brevemente gli argomenti della giornata.

    Sono i nostri errori che ci hanno permesso di imparare queste due lezioni. Infatti, i Product builder locali, che hanno acquisito sempre più autonomia nel tempo, hanno sviluppato alcune funzionalità senza sincronizzarsi con il resto dei team. Volendo progredire troppo rapidamente sul prodotto, si è creato un primo divario tra il team locale e quello francese. Questo è ciò che ci ha permesso di rimettere finalmente la comunicazione al centro della crescita: lo sviluppo di strumenti di gestione per monitorare la crescita. Abbiamo quindi aperto molte posizioni "operative" in tutti i team.

    2) Crescita del team: come riprodurre il modello francese (in meglio)? 

    Un altro punto cruciale nel nostro sviluppo internazionale è il reclutamento. Il reclutamento dei futuri team europei è sempre partito dalla Francia e molto rapidamente, per raggiungere gli obiettivi di crescita locali, è stato necessario reclutare i responsabili delle risorse umane. In ogni paese, questo reclutamento è stato per noi una priorità assoluta per 2 motivi principali:

    1. Accelerare il reclutamento di nuovi talenti locali in modo che i team possano diventare completamente autonomi
    2. Trasmettere e preservare la cultura aziendale che siamo riusciti a costruire in Francia ai nuovi team locali

    Il reclutamento della squadra spagnola è stato abbastanza veloce e piuttosto istintivo. Avevamo con noi due costruttori di prodotti, un esperto di buste paga e un country manager per accogliere i primi clienti, far progredire il prodotto e anticipare le nostre sfide future. Il team Vendite è stato poi costruito lentamente, seguito dal team Clienti. Il reclutamento dei team tedesco e inglese ha seguito lo stesso modello, con alcuni dettagli: oggi stiamo reclutando profili senior molto prima ("Head of") che vengono con competenze aggiuntive e si assumono la responsabilità diretta di tutta la creazione del team e dell'esecuzione della strategia del team.

    Anticipando le esigenze delle squadre locali, sono l'elemento chiave per la strutturazione di ogni squadra.

    Con la successiva creazione di un team "globale" che riunisce tutte le sedi centrali, abbiamo permesso ad ogni team di ogni paese di confrontarsi più liberamente. Offrendo a ciascun team una controparte globale a cui potersi rivolgere in caso di dubbi, abbiamo rafforzato la comunicazione tra i paesi e alleggerito il country manager che aveva la responsabilità di colmare il divario tra tutti i team in tutti i paesi. Ma non è l'unico attore chiave nel reclutamento quando ci lanciamo verso nuovi paesi.

    Il team spagnolo agli inizi

    Il team spagnolo agli inizi

    All'inizio, ogni membro del team locale aveva un ruolo molto ibrido che si adattava alle nuove reclute: ad esempio in Germania abbiamo assunto un Country Manager mentre non avevamo ancora un responsabile vendite Germania. Se ogni lancio inizia con il reclutamento di un product builder, il reclutamento di un Country Manager è diventato rapidamente una necessità. È il Country Manager che successivamente è responsabile delle risorse umane, delle vendite, dei clienti. È stato il caso di Michal, il nostro country manager tedesco. Con il progredire del processo di reclutamento, è stato in grado di delegare e concentrarsi sulla visione strategica e sul coordinamento di ciascun team. Ma prima di poter costruire un team e dargli una direzione, il country manager deve essersi immerso nelle missioni di tutti per avere una visione globale delle esigenze di tutti e dare il giusto impulso ad ogni paese, quello che ci permetterà di andare nella giusta direzione. Il country manager ha davvero un ruolo cruciale nella strutturazione della squadra e non possiamo permetterci di rinunciare alla sua presenza. E a differenza del prodotto che può essere lanciato in modo imperfetto, non possiamo prescindere dalla struttura creata da un country manager. È da questa organizzazione, in ultima analisi, che dipende in larga misura la crescita futura di un Paese.

    Un altro punto importante della nostra strategia HR è l'assunzione di un responsabile delle risorse umane tra i primi 10 dipendenti, al fine di trasmettere e mantenere la cultura e di implementare correttamente l'onboarding, il reclutamento, la formazione, ecc. Senza una persona responsabile, è impossibile costruire una politica umana scalabile in futuro. Impiegando gli uffici HR, ci assicuriamo di mantenere una politica globale, rispettando al contempo i requisiti legali specifici di ogni paese. La loro presenza è tanto più importante perché durante i lanci le squadre sono davvero piccole e non c'è nessuno ad aiutarle e a trasmettere le buone pratiche.

    Queste persone sono anche i custodi della cultura, il cemento che permette a tutti noi di mantenere la stessa rotta.

    L'omogeneizzazione della nostra cultura è stata una delle nostre priorità fin dal principio. E anche in questo caso, abbiamo replicato ciò che era importante per noi. È il caso del BBQ Test, ad esempio, l'appuntamento settimanale che permette a tutti i PayFiters di un Paese di incontrare i candidati nel processo di reclutamento. La loro organizzazione in ogni Paese è stata fondamentale in quanto questo evento fa parte della nostra identità e ci permette di trasmettere tutti i nostri valori.

    Fase 4: Avanti a testa alta

    1) Buone pratiche e lezioni apprese


    Diverse lezioni possono essere tratte dal lancio di PayFit in Spagna, Germania e Regno Unito. Abbiamo già imparato molto, ma sappiamo anche che continueremo ad imparare e che ogni lancio sarà una nuova esperienza. Infatti, è prendendo atto dei nostri errori che siamo stati in grado di riadattare i nostri processi, di dare correttamente priorità alle nostre azioni e di considerare i lanci futuri in modo diverso.

    👉 Lezione numero uno: non aspettare la perfezione prima di iniziare

    Può sembrare difficile aprire un nuovo paese senza una squadra fisicamente presente, ma in realtà è tutta una questione di organizzazione e si può benissimo fare dalla Francia come abbiamo fatto noi. Se i team sono formati da persone che hanno già una buona esperienza sul campo, saranno in una posizione migliore per avere un'idea chiara delle aspettative dell'obiettivo. Anche se le cose non sono state perfette (non lo sono mai), non ci hanno impedito di procedere in modo logico e coerente durante ogni lancio. Non avevamo tutte le informazioni necessarie che ci avrebbero permesso di offrire un prodotto diverso? Sì, ma l'errore, per quanto doloroso, è inevitabile e rimane altamente educativo. Anche se non abbiamo tutte le informazioni necessarie per offrire un prodotto di grande successo, ritardare la data di scadenza significa correre il rischio di far guadagnare quote di mercato ad altri attori. è meglio lanciare un prodotto non perfetto e farlo crescere con i propri clienti, piuttosto che non lanciarlo mai.

    👉 Lezione numero due: la comunicazione come priorità

    Nessun progetto è totalmente scollegato dal lavoro degli altri. Una delle nostre priorità è stata quella di rafforzare la comunicazione tra i team francesi e quelli locali. Ignorare una cosa così essenziale significherebbe garantire che tutti i dipendenti si limitino ai loro progetti e lavorino in duplicato. Per fare ciò, abbiamo istituito un gran numero di punti regolari tra i team per consentire un controllo incrociato delle missioni dei diversi dipendenti, punti settimanali tra ogni Capo e Country Manager sulle diverse problematiche incontrate in ogni paese, settimane internazionali di onboarding a Parigi per integrare correttamente ogni nuova recluta di ogni paese in tutti i team. Questa settimana permette a tutti di scoprire PayFit, i suoi team e i suoi valori, ma anche di creare un senso di comunità tra tutti i PayFiters.

    Ma se organizzare incontri regolari è un buon modo per mantenere un buon ritmo, non è comunque sufficiente. Bisogna riunire regolarmente le persone intorno allo stesso tavolo... Andarci è essenziale per mantenere una cultura omogenea e non per far sì che rimanga in un solo Paese.

    👉 Lezione numero tre: la competenza degli specialisti per essere il più vicino possibile alla realtà locale

    Circondandoci di veri specialisti, abbiamo acquisito una visione più a lungo termine. Controlliamo i mercati in modo approfondito per lanciarci "con piena conoscenza dei fatti" in un paese. Altri indicatori da considerare sono la maturità del mercato, i dettagli normativi, gli aspetti culturali, ecc. L'impostazione di diversi KPI permette di elaborare i lanci. Per il Regno Unito, a differenza della Spagna, ad esempio, è stato stabilito un numero minimo di clienti da raggiungere durante il periodo di incubazione per raggiungere una certa stabilità. Prima di raggiungere gli 80 clienti, cioè una base sufficientemente solida, il team del Regno Unito non poteva ancora aprire i suoi uffici.

    Questi indicatori, che segnano il percorso delle future sedi, sono anche un buon modo per sorvegliarle, permettendo loro di visualizzare chiaramente i compiti più importanti.

    👉 Lezione numero quattro: non trascurare la visibilità e la consapevolezza del marchio durante un lancio

    Ogni lancio ha rafforzato questa idea dell'importanza del posizionamento del marchio prima di un lancio in un nuovo paese. La sensibilizzazione del nostro gruppo target non deve essere trasmessa solo in background. Per il nostro lancio nel Regno Unito, ad esempio, la nostra strategia è stata quella di focalizzarci sulla costruzione della reputazione di PayFit come prodotto, cosa che poi abbiamo fatto per Germania e Spagna. In questo modo, l'arrivo sul mercato è più soft. Il lavoro dei team già presenti non è appesantito dall'implementazione di una strategia di notorietà, dall'acquisizione di nuovi clienti e lascia che si concentrino sulla conversione dei prospect.

    2) La nostra visione e le sfide future

    E il resto dell'avventura?

    In generale, la nostra sfida principale sarà quella di continuare a sostenere ciascuna delle squadre già lanciate in ogni Paese e di accompagnarle durante tutta la loro crescita, partecipando al lancio di nuovi Paesi futuri. Ma questo obiettivo richiede un'organizzazione coerente, in particolare presso la nostra sede centrale, il centro nevralgico del processo decisionale per l'apertura di un nuovo Paese.

    In termini di reclutamento, trovare nuove reclute per i lanci futuri è una sfida importante. Al di là del semplice fatto del reclutamento, dovremo gestire adeguatamente questa forte crescita. Sempre più spesso, sono i PayFiters con solo pochi mesi di esperienza a doversi occupare dei nuovi arrivati e dare loro una visione propria. Dovremo rafforzare i nostri sforzi per trasmettere i nostri valori e mantenere la stessa cultura in tutti i Paesi. Ciascuno dei PayFiters francesi, spagnoli, britannici, tedeschi o italiani a bordo del nostro razzo dovrà avere tutti gli strumenti necessari per essere il custode dei nostri valori condivisi.

    Infine, ripensare il nostro approccio ai mercati può essere un buon modo per ottimizzare i nostri sforzi.

    In genere, essere conosciuti prima del lancio sul mercato ci permetterà di adattare il nostro prodotto e il nostro approccio alla soluzione. È attraverso un approfondito studio di mercato che possiamo sapere quanto il nostro prodotto sia interessante per i clienti ed evitare così un'inutile marcia indietro associata allo sviluppo di funzionalità secondarie.

    Se siamo motivati dagli obiettivi da raggiungere, dobbiamo anche rimanere motivati da tutte le sfide che ci attendono. Il sostegno di ogni Paese è una vera priorità per PayFit al momento. Il reclutamento di VP con un ruolo globale, per ciascuno dei team, mira a sostenere questa internazionalizzazione e le relazioni tra tutti i nostri uffici. Essi sono i guardiani delle relazioni tra i singoli e assicurano che ogni team in tutti i Paesi sia connesso per quanto riguarda i progetti in corso, la roadmap e le sfide da affrontare.

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    Firmin Zocchetto

    Firmin Zocchetto

    CEO @PayFit

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